中國企業海外并購：沖動與挫折 (1)
　　中國企業在海外的收購從1998年就已經開始。并購的數字和并購的規模每年都在遞增。以前中國公司更多是通過出口產品的方式來進入海外市場，但是出口之路走了十幾年到二十年，自然會碰到瓶頸，現在的危機讓出口瓶頸更加嚴重。
所以中國企業都有通過海外并購來拓展市場的強烈沖動。
　　次貸危機深化之后，國內公司突然覺得原來那些可能遙不可及的目標都從天上隕落，價格變得非常有吸引力，自然就會產生難以遏制的沖動。只要從公司的現金流能夠接受，海外并購可以做，但是，研究發現，近年中國企業海外并購成功的案例不多。
　　誰需要并購
　　目前來看，中國最適合通過并購方式實現全球化的行業還是制造業。因為中國企業的優勢還是成本優勢。
　　為了更好理解中國企業的全球化并購，我們需要回顧一下理論背景。有理論觀點認為，兩種力量推動著產業發展和影響著產業內競爭的方向，即全球化力量和本地化力量。這兩種力量不在同一維度上，并非此消彼長，而是相互獨立。你需要同時推行全球化和本地化，比如制藥業。但在另一些行業，不一定需要高度全球化，如零售業、銀行業等。
　　因此全球化不一定是優先目標，如果要進行全球化，也必須要有全球化的業務，因為每個大市場的情形都各不相同。這個框架告訴我們，如果企業要征服全球市場，必須要使用非常獨特的手段。高度全球化的行業意味著企業可以運用非常相似的方式去征服不同的市場，如英特爾和微軟，他們不需要大幅度改變其產品和營銷手段。但另一方面，如果是一般本土化的行業，你需要做大幅度改變才能適應不同的市場。
　　在海外市場并購的中國企業，戰略上可以分為4種類型：
　　本土防御型：獲得國外企業的技術、資源和其他競爭要素，強化其在國內市場已有的優勢地位。 比如北京第一機床廠，該廠收購一個德國家族企業的目的是要獲得制造精密儀器的能力。但令其震驚的是德國廠的設備還不如中國的，德國工人使用較差的設備生產出更精密的設備。因此是人而不是工具造成了差異。
　　國際防御戰略：進一步鞏固企業的個別產品在國際市場已經獲得競爭優勢。這樣的企業已經是世界性的企業，但要增強其在全球的人力資源等，比如TCL收購湯姆遜是為了獲得全球化的能力(如品牌、研發、渠道)，實現資源重疊，成為電視業的第一名。但他們后來意識到這種戰略的困難，因為整個電視行業的發展方向很快發生了改變。兩家電視機企業生產技術很相似，是傳統的CRT電視，就是陰極顯像管電視，而雙方在平板電視上都比較弱，這就是收購失敗的原因，被迫同時進行并購的整合與技術的轉型，兩者的任何一個都極具挑戰性，更不用說一起來做了。
　　本土擴張戰略：通過獲取所需技術、資源和其他競爭要素，實現在國內市場擴張的目的，以逐步取得領先地位，中石油等資源型企業屬于這種類型。
　　國際擴張戰略：拓展企業產品在國際市場的占有率，并提高在國際市場的競爭力。最有名的企業是聯想，總部設到紐約，大部分收入也來自海外市場。
　　目前來看，中國最適合通過并購方式實現全球化的行業還是制造業。因為中國企業的優勢還是成本優勢，而且現在的成本優勢也從最初的純勞動力成本上升到更高端一些的成本優勢。我們現在善于做一些系統集成的工作，把人力資源和好的設備結合在一起，來形成像比亞迪這樣很有競爭力的公司。在大規模的生產環境下控制成本，這是我們制造企業最大的優勢。
中國企業海外并購：沖動與挫折（2）
　　這類企業碰到的最大瓶頸是，如何把產品賣到更廣闊的市場去。以前更多的是通過經銷商把產品賣到國外，一旦經銷商發生問題，公司就會面臨問題，比如四川長虹曾經出現過的問題。
這會讓中國公司過于依賴渠道，從而受制于渠道。
　　后來中國企業在海外的并購，包括TCL的并購，幾乎都是看中了所收購的海外公司的固有渠道。當然也看中了它們的一些技術，但是在技術上我覺得我們到目前為止更多的是失望，無論TCL還是聯想。
　　跨國并購，知易行難
　　中國企業家在進行海外并購之前，要先想想自己是不是一個非常懂收購的專家;收購完成后自己是否有能力去整合和管理一個跨國企業。
　　跨國并購基本上是買方吃虧的，中國并購華爾街公司應慎重。之所以國內企業如此熱衷跨國并購，有代理人與民族情緒等非理性因素。成千論萬的并購案例說明，跨國、跨文化的并購中，買方一般是吃虧的。所謂的買方會享受協同增值效應，就是“一加一大于二”，往往是紙上談兵，“說起來容易，做起來難”。
　　首先是賣方優勢，就是信息不對稱。另外，并購失敗最根本的原因還是中國企業的團隊無法管理法國、美國等發達市場企業的團隊，這點恰恰就是中國企業走向海外收購最大的風險。管理也有很多文化的因素，中國民營企業更多的是個人英雄主義，而西方是靠系統性管理，這兩種文化很難結合到一起。
　　而且在整合的過程中，跨國、跨文化的整合是最難的，所以中資企業在收購海外的管理型企業時要非常小心。因為這些企業的價值很大程度上就是它的管理團隊，而中國企業的國際化程度還不高，我們的人力資源體制也還有比較大的局限，在這種情況下，我們即使購買了別人的企業，能夠留住人才并經營好這個企業嗎?假如不能，那這樣的收購在價值上就會大打折扣。
　　下面看一些教訓
　　第一點是政府角色。在企業的收購中，政府的政策支持有時能發揮有力作用，但有時會有反作用。中海油的例子說明過多的政府支持和關聯反而不利于收購。
　　第二點是中國企業的海外收購就像是淘金熱，很多企業走這條路的原因是認為這是大勢所趨，教訓是企業應該了解自身所處的行業。該行業是高度全球化還是高度本土化的?競爭的方式因行業不同而大相徑庭。
　　第三點是盲目模仿。企業進行海外收購完全出于跟風心理，因為產業領袖這樣做。很多企業都希望模仿三星的模式，三星歷史不長，發展迅速，這是中國企業喜歡的模式，因為他們希望復制快速發展模式。但三星的成長很特殊，有具體的韓國政治和經濟因素，這是無法模仿的。三星在韓國可以進入幾乎任何一個行業，只要是賺錢的，但在中國，某些行業民營企業是不能進入的，比如石油行業。
　　第四，盲目追求快速增長是一種短視行為，如果只把眼睛盯在賺錢上，會忽視另一方面，即發展實力。全球收入固然重要，但全球能力也同樣重要，是有長遠的投資眼光。
　　第五，購買品牌是否有效?這是個爭議性話題。有些企業認為中國的品牌不行，如果要成功，就應該購買國際品牌。相反的意見則認為我們應該堅守本土品牌。
中國企業海外并購：沖動與挫折（3）
　　聯想保留IBM品牌5年，這5年是在幫助它維持IBM原有的客戶。如果看TCL的例子，手機品牌阿爾卡特，通過原有品牌維持既有客戶是沒有問題的，但是似乎沒有任何正面作用。
雙品牌策略走下去，在維持期和過渡期可以，但到一定的時候必須還得下一個決斷，到底要怎么做。當然你也可以選擇拼在一起，比如索愛，但索愛現在也基本上處于失敗狀況。
　　所以我個人對買品牌抱懷疑態度。除非這個品牌自己能夠站得住。比如北京第一機床廠，他們買了一家德國的機床公司：科堡公司。買來以后基本上不動，原來做什么，現在還做什么。因為科堡公司一直是賺錢的，只不過是家族企業到了第幾代，不想再做，要賣掉。
　　所謂的品牌，是一個很難消化的東西，除非我們真用壯士斷腕的方法，把原來自己的品牌放棄掉。但是我看到的中國企業，沒有一個能夠做出這樣的選擇。這也就是為什么跨國收購成功的例子比較少。
　　這方面的一個前車之鑒就是日本。在上世紀80年代，在股市和樓市泡沫的激勵下，日本經濟一片繁榮，很多日本企業手中握有大量的現金，由此在自信心方面也產生了泡沫。當時在這種自信心泡沫的刺激下，日本企業在海外做了無數的收購，事實證明這其中大部分的收購都是非常失敗的。所以我覺得中國企業家在進行海外并購之前，要先想想自己是不是一個非常懂收購的專家;收購完成后自己是否有能力去整合和管理一個跨國企業。假如中國的企業家可以把當前的這種自信心泡沫放一邊，然后認認真真地問自己上述的幾個問題，那么我相信他們的決策會是理性的。假如在經過這個過程后，企業家認為自己暫時還缺乏這方面的能力，那在走向海外的時候就要很謹慎了。
　　驕傲與自豪驅動收購
　　帶著驕傲和自豪感去收購，往往是在犯錯誤。
　　既然跨國、跨文化收購難以實現價值，為什么有這么多買方到海外去收購呢?有五大非理性原因：
　　第一，買方管理者過于自信。中國的很多企業都是在改革開放的浪潮中成長起來的，有些公司碰什么都賺錢，就以為可以到歐美賺錢，這就是自信心膨脹的問題。
　　第二，代理人問題。據他對央企文化的研究，中國國企收購西方企業，還是很難的。如果用自己的錢收購，至少會為自己把風險算一下。如果管理者是用納稅人的錢，用別人的錢收購歐美企業，其行為就不一樣了。
　　第三，競爭壓力。為什么某些企業緊鑼密鼓地要收購某外國公司，因為如果它不收購，競爭對手就收購了。有太多的國際收購案例是買方在巨大的競爭壓力下花大價錢收購的，結果砸了一個大窟窿。
　　另外，低成本資金也是一個原因。有些企業在A股上市，股票價格很高，得到很多錢，可以買一些公司。而且有些企業還可以得到貸款優惠。
　　最后，跨國并購中民族的驕傲與自豪感，驅動了國人的熱情，也很可能驅動政府部門的熱情，甚至某些企業家的熱情。這是非常糟糕的情況。帶著驕傲和自豪感去收購，往往是在犯錯誤。
　　中國企業真正應該下的硬工夫，第一是研發、產業化。不是去國外購買，就可以買到一流的研發技術;第二我們要學會把管理進行升級，實現國際化。
中國企業海外并購：沖動與挫折（4）
　　海外并購不在一朝一夕
　　對中國企業來說，一方面不用太著急，海外并購，做成全球性公司不是一朝一夕的事情;另外一方面也要保持眼光，在合適的時候買企業是一條必由之路，也是一條捷徑。
　　聯想、TCL、海爾、華為，我對這幾家公司全球化的不同方法進行了比較，試圖為中國企業找到最恰當的入場方式。
　　第一，出口。出口的優點在于低入場成本，低風險，迅速且更好控制，缺點在于有許多貿易壁壘，如中國企業經常遇到的反傾銷以及產品安全問題等。
　　第二，合資。在中國，合資非常普遍，但中國企業在海外很少合資，因為各種因素過于復雜，難以控制合資企業。但TCL最初使用了這一方法，先與阿爾卡特和湯姆遜合資，然后進行收購。當然合資只是過渡手段，最終是為了收購。
　　第三，建立海外工廠。這一方式難度大，成本高，很少有企業像海爾一樣建立海外工廠，更別說是在發達國家。中國企業在印尼、越南等地設廠，但幾乎沒有在歐洲和美國設廠的。
　　第四，并購。并購的缺點在于一是缺少并購對象，二是并購成本高，三是不確定因素，四是整合或融合困難。整合在大型并購中是十分困難的。如TCL成功收購德國施耐德，這給了TCL信心，但接下來的兩個大并購案成為了TCL的“滑鐵盧”，令其損失巨大。明基的李耀曾不看好TCL收購阿爾卡特的手機業務，但一年后明基也走上了收購西門子手機業務的同一條路，最后也遭慘敗。明基甚至讓歐洲子公司破產，但是歐洲的工會打算起訴他們違約。TCL也做了同樣的事，表示要關閉在歐洲的業務，只保留OEM業務，在波蘭的工廠保留，而做渠道的全部解散。
　　在規模問題上，中國企業現在需要的不是更大的規模，而是更強的核心競爭力，也就是在研發品牌等方面的能力。假如說我們打不過國外企業，那不是因為我們規模不夠大，而是因為我們缺乏類似的核心競爭力。所以我們應該把有限的精力和資源放在這方面。
　　國內經常把規模看作衡量企業的核心標準，中國公司也往往以進入財富500強為榮，但這其實是一個很陳舊的觀念。舉例來說，直到去年，美國的通用汽車在銷售額上仍然是全球第一，但其經營狀況步履維艱，而日本的豐田公司雖然在銷售額上落后于通用，但在經營業績上卻遠遠領先于通用汽車。
　　對大型的收購來說，往往成敗在整合上。也就是說，這次收購從戰略上很有可能完全無可挑剔，但是最后卻不成功。這很常見。
　　一般來說收購中小型的目標，對于買者來說，成功的可能性可能會大一些。因為你自身不用發生太大變化，只要想著怎么去消化買來的公司就可以了。如果是兩個規模相當的公司合并，產生的就是一種新的事物了，它是一個再創造的過程，這要困難得多。
　　對中國企業來說，一方面不用太著急，海外并購，做成全球性公司不是一朝一夕的事情;另外一方面也要保持眼光，在合適的時候買企業是一條必由之路，也是一條捷徑。