改革開放以來，中國有一大批的企業家受當時當地的機遇影響，帶領企業從白手起家走到了今天的鼎盛。然而，時至今日，行業市場早已從原始的生產型時代過渡到市場型、營銷型時代，隨之而來的，是生產型企業、外銷型、廣告型、依靠某一個或幾個產品發展起來的企業的再跨越，即二次創業問題。

    原則一：產業規模化

    在市場操作過程中我們常發現，很多面臨轉型的企業至今仍停留在生產型企業的層面，這類企業面臨二次創業問題時，常會因長期對生產的重視，使其延展了諸多分支的產品，對產品市場控制權卻遠遠小于產品的生產研發能力，甚至出現零散不系統的產品自然發展狀態，最終導致企業在轉型的過程中產品線過于分散，無從割舍，企業市場競爭力無法集中。對此，企業再二次轉型時最需要做的就是找到自己在市場上的核心定位，并將產品線在核心定位的基礎上產業規模化。只有產業更集中，企業實力才能更集中！

    原則二：隊伍正規化

    正所謂一次創業靠老板，二次創業靠團隊。由于當時當地的市場環境，很多具有創業激情和個人魅力的老板在諸侯紛爭的時代憑借其過人的毅力和堅定的信念將企業扶上正軌。然而，當企業發展到一定規模時，市場速度的提高和競爭對手實力的擴充和增強，致使原本依賴個人能力發展起來的企業漸漸遭遇瓶頸，而隊伍則在此時開始發揮重要作用。我們可以想象，如果牛根生時至今日仍沒有一直能征善戰的隊伍，也不會如此瀟灑的作投資，搞社會公益事業了。重視人才，建設一支忠誠強勢的隊伍，對于二次創業比什么都重要！

    原則三：體制人性化

    企業發展壯大后，市場對企業的要求也會有所變化，譬如企業二次創業的目標是要上市，那就要早做好準備，如何劃分企業股權，如果想要從生產型企業轉向股份制公司，那就要考慮誰來領導改革后的企業，誰來分擔利益和風險，如果是要合資或兼并，那就要考慮原本打下江山的元老們如何安置？體制的人性化、專業化、科學化、提前預知處理化解改革后有可能出現的矛盾和沖突，不僅要能夠減輕企業的改革成本，同時，還要能夠減少轉型的風險。籠絡人心，縮短改革后的市場磨合期。

    原則四：資源整合化

    很多企業在轉型后常會出現不知所措的現象，一時間，各種認證過了，人員名頭也換了，可是企業看起來還是和原來沒什么根本區別，反倒壓力更大了，問題就在于此時的企業所面臨的問題不再是簡單的生產和供應的問題，而是一個龐雜的資源整合問題。從生產研發到市場操作再到合作機構，都對企業提出更高的資源要求，譬如聯想在收購IBM后，無論是從資金鏈還是企業的國際化形象，對外窗口和合作都有了根本性的調整和改變。無法想象對于一個沒有任何資源圈的企業，沒有忠誠的經銷商圈，沒有更強的資金圈，沒有過硬的研發圈，企業如何實現再跨越？

    原則五：信任最大化

    企業轉型最普遍面臨的問題就是人才的引進，而從原本的老總一品獨大的時代到空降兵和內援提升時代，信任是擺在各方面面前最緊迫和嚴重的問題。企業老總試圖通過一個或幾個職業經理人改變企業的命運，在具體操作上卻不放權，事無巨細的過問，或者原本建立企業來的企業是純粹的家族化企業，內部利益紛爭嚴重，派系居多，企業還沒有發展起來，內部斗爭就已經把人心搞垮。同時，職業經理人本身也常常受到大環境的影響，常從最初的滿腔報復到最后一次次的無奈，在這一點上，唐竣和盛大的多年婚姻一直被行業稱道，彼此之間的信任和支持成為考驗二次創業企業的重要門檻。

    原則六：思維創新落地化

    要么急于求成，企業各方面的資源實力尚未成熟就試圖走國際路線，卻沒有具體的實踐步驟，過早的夭折在國際化的大浪淘沙中，要么過于謙卑，步步謹慎，既不敢投入，邁出戰略性的步驟，要么過于沉迷投入，無計劃，無方向，最后胎死腹中。正確面對企業轉型后的操作思路，務實的操作態度，堅定的操作信念，既不過度一味的創新，也不固步自封，同時在策略和戰略路線確定后，要有堅持下去的信念和要求，是企業在二次創業路上能夠一直走下去的基礎。

    原則七：聯合營銷化

    現代市場流行的一個詞匯酷越無疑已經成為很多企業學習和實踐的標板，究其根本不過是行業和行業交叉，產品和產品之<