羅克韋爾自動(dòng)化主席兼 CEO齊斯·諾斯布希

OFweek工控網(wǎng)訊：1775年，瓦特改造蒸汽機(jī)掀開了第一次工業(yè)革命的篇章，機(jī)械制造開始大規(guī)模取代個(gè)人與家庭作坊式生產(chǎn)，人類進(jìn)入了“蒸汽時(shí)代”。19世紀(jì)70年代，電力的發(fā)明，又將社會(huì)推進(jìn)了“電氣時(shí)代”，隨之而來的，是石油作為新能源，帶動(dòng)了包括汽車、鋼鐵、電力等重工業(yè)的興起。

可是，當(dāng)計(jì)算機(jī)技術(shù)逐步滲透，一個(gè)能夠提高效率，降低信息、資源交換成本的“信息時(shí)代”又被拉開序幕。

社會(huì)發(fā)展，無外乎一個(gè)“勢(shì)”字。

如今，當(dāng)衣、食、住、行的消費(fèi)方式發(fā)生質(zhì)變的時(shí)候，要順應(yīng)的“勢(shì)”已經(jīng)成為了一個(gè)以數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)、自動(dòng)化為標(biāo)志的“第四次工業(yè)革命”。

在今年初舉辦的世界經(jīng)濟(jì)論壇上，執(zhí)行主席克勞斯·施瓦布就直言，今天的變革不僅僅是第三次革命的延續(xù)，而是截然不同的第四次革命的開始，其中有3個(gè)因素——速度、范圍以及對(duì)各種體系的沖擊。目前其突破的速度史無前例，與此前的工業(yè)革命相比，第四次工業(yè)革命不是以線性速度前進(jìn)，而是呈幾何級(jí)增長。

第四次工業(yè)革命的勢(shì)能由里向外，人們開始意識(shí)到生活方式的轉(zhuǎn)變時(shí)，生產(chǎn)方式的顛覆早已經(jīng)從產(chǎn)業(yè)鏈上游開始傳遞。

全球最大的致力于工業(yè)自動(dòng)化與信息化的公司——羅克韋爾自動(dòng)化，在三四年前就提出了“互聯(lián)企業(yè)”這一概念。第四次工業(yè)革命的演進(jìn)過程大致分為“智能生產(chǎn)”、“智能產(chǎn)品”、“生產(chǎn)服務(wù)化”以及“云工廠”四個(gè)等級(jí)，“互聯(lián)企業(yè)”的概念則可以對(duì)應(yīng)“云工廠”，將工業(yè)制造架構(gòu)在云端化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化的基礎(chǔ)之上，重新梳理制造邏輯。

羅克韋爾自動(dòng)化主席兼 CEO Keith Nosbusch在接受《二十一世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》（下稱《21CBR》）記者專訪時(shí)坦言，從企業(yè)自身角度，理論性的概念其實(shí)更早就在內(nèi)部開始孵化，他們意識(shí)到 IT 技術(shù)將會(huì)在制造領(lǐng)域產(chǎn)生巨大的影響，雖然那時(shí)并未使用“互聯(lián)企業(yè)”這個(gè)名稱來定義，但已經(jīng)開始將微處理器引入生產(chǎn)車間。

如果用金字塔圖形來描述這個(gè)理念，那么金字塔頂部是企業(yè)級(jí)，底部則是生產(chǎn)車間。只是，由于早年的技術(shù)局限，在此前很長一段時(shí)間，所構(gòu)想的制造流程、生產(chǎn)方式被看作是“烏托邦”。

20世紀(jì)90年代后，羅克韋爾自動(dòng)化便嘗試著大力發(fā)展開放技術(shù)和信息網(wǎng)絡(luò)空間——現(xiàn)在為人熟知的“以太網(wǎng)”。通過網(wǎng)絡(luò)不僅可以把生產(chǎn)中自動(dòng)化相關(guān)的設(shè)備連接起來，還可以連接閉路電視等其它設(shè)備，用同一標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)絡(luò)連接起了生產(chǎn)和管理，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程維護(hù)甚至是遠(yuǎn)程操作。這就是“互聯(lián)企業(yè)”研發(fā)之旅的起步。

應(yīng)勢(shì)而出，順勢(shì)者昌。隨著德國的工業(yè)4.0、美國的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)以及中國制造2025這些論調(diào)的提出，“互聯(lián)企業(yè)”也逐漸進(jìn)入了大眾視線，越來越多的企業(yè)主動(dòng)開始接受并實(shí)施該理念。

在專訪前，已經(jīng)年過古稀的Keith專程向工作人員要了杯咖啡替換了為他準(zhǔn)備的茶水，他向《21CBR》記者解釋道，從美國密爾沃基歷經(jīng)10多個(gè)小時(shí)的飛行來到中國，就開始馬不停蹄地會(huì)見政府嘉賓、走訪企業(yè)，行程緊湊到?jīng)]有調(diào)整時(shí)差的空暇。不過對(duì)他而言，這般忙碌卻也心情很好，這至少說明公司的業(yè)務(wù)在持續(xù)發(fā)展并更廣泛地被接納。

不過，有一種聲音質(zhì)疑：中小型制造企業(yè)的流程改造可能會(huì)給企業(yè)帶來更大的成本壓力。在Keith眼中，答案正好相反，它們反而更容易部署“互聯(lián)企業(yè)”的解決方案：沒有大型制造企業(yè)復(fù)雜，也沒有繁多的生產(chǎn)設(shè)備。

Keith強(qiáng)調(diào)，制造是長期建設(shè)，絕對(duì)不是“噢，所有的一切都是新的，所有的一切都是現(xiàn)代化的，每隔兩年就要推倒重來一次”。制造是要持續(xù)數(shù)十年的，而且，制造企業(yè)越大，其制造環(huán)境、設(shè)備和流程就越復(fù)雜。

因此，羅克韋爾自動(dòng)化在設(shè)計(jì)“互聯(lián)企業(yè)”系統(tǒng)時(shí)，首先強(qiáng)調(diào)的是可擴(kuò)展性，解決方案適用于各種規(guī)模的公司，其工作方式也是類似。無論制造企業(yè)如何發(fā)展，它們都可以利用相同的基礎(chǔ)技術(shù)，在更大的平臺(tái)中選擇適合自己的解決方案，而不需要從頭開始學(xué)習(xí)。

而且，除了功能或互聯(lián)程度上的差異，具體的編程方法、制造商與其互動(dòng)方式、它的服務(wù)方式、維護(hù)的方法等內(nèi)容都是保持一致的，有效減少了制造商對(duì)“互聯(lián)企業(yè)”的擁有成本。

隨著全球范圍內(nèi)勞動(dòng)力成本的上漲，經(jīng)濟(jì)增長的持續(xù)放緩，大中小型制造企業(yè)對(duì)于自動(dòng)化需求的水平在不斷提高。關(guān)于“互聯(lián)企業(yè)”的故事或許就要進(jìn)入正題了。

把自己變成最好的案例

《21CBR》：“互聯(lián)企業(yè)”如今更多強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)的信息技術(shù)(IT)和運(yùn)營技術(shù)(OT)部門的協(xié)作與融合，這與幾年前，概念初成時(shí)，又經(jīng)歷了怎樣的變化？

Keith：在 2000 年初，我們推出了一個(gè)新的平臺(tái)Logix，它與過去的平臺(tái)相比是一個(gè)巨大的改變。在過去，不同的工業(yè)制造策略都使用不同的控制平臺(tái)，不但價(jià)格十分昂貴，而且客戶需要掌握所有不同技術(shù)的知識(shí)。于是我們決心要采用一套結(jié)合多種策略的控制平臺(tái)，并使之與以太網(wǎng)結(jié)合。

如今，我們所打造的“互聯(lián)企業(yè)”，就是基于我們的高性能架構(gòu)Logix，一個(gè)既支持多策略控制又可提供實(shí)時(shí)信息傳遞的信息化平臺(tái)。其核心就是將控制與信息功能合二為一，即 IT 與 OT 的融合。我們可以看到未來的趨勢(shì)就是控制與信息的融合。

獲取實(shí)時(shí)信息，將生產(chǎn)車間與企業(yè)的其余所有部分互聯(lián)起來是我們當(dāng)今的競爭優(yōu)勢(shì)所在。

如今，當(dāng)我們談及“互聯(lián)企業(yè)”時(shí)，我們所指的已不再是一個(gè)孤立的生產(chǎn)車間了，它應(yīng)該是與供應(yīng)鏈，以及客戶緊密相連的，不僅需要考慮連接性，還需要注意網(wǎng)絡(luò)安全問題。

《21CBR》：“互聯(lián)企業(yè)”從概念到執(zhí)行，我們能夠看到最大的差別是什么？從最直接的成本、效率上如何體現(xiàn)前后差異？

Keith：我們已在自己的生產(chǎn)工廠中運(yùn)用了我們的產(chǎn)品，并且在“互聯(lián)企業(yè)”之路上走了五個(gè)年頭。我們最初從部署統(tǒng)一的ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)起步。在那之前我們有許多 ERP 系統(tǒng)，因此我們需要打造一個(gè)通用的系統(tǒng)，我們將其稱為“全球流程變革”，即在全球應(yīng)用同一套ERP系統(tǒng)。

之后，我們將其與我們的生產(chǎn)工廠連接了起來。通過部署制造執(zhí)行系統(tǒng) (MES) ，我們實(shí)現(xiàn)了各個(gè)機(jī)器之間的互聯(lián)。在此之前，我們的機(jī)器并未與企業(yè)層級(jí)建立連接，因?yàn)槟菚r(shí)還沒有一種通信方式能連接所有機(jī)器，即便是能夠連接，也沒多大意義，因?yàn)椴煌S使用的是不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，無法相互共享信息。

經(jīng)過五年的應(yīng)用實(shí)踐，我們成功降低了總擁有成本，庫存天數(shù)從120天縮短至82天，縮短了1/3。每年節(jié)省資金30%；此外，公司也加快了產(chǎn)品上市速度，供應(yīng)鏈交付率提高到96%，交付周期縮短了一半，同時(shí)，按時(shí)交付率也從82%提高到98%。

隨著質(zhì)量的提升，百萬零件廢品率也減少到原來的一半。這些都是真實(shí)的數(shù)據(jù)。現(xiàn)在，我們內(nèi)部的運(yùn)營人員成為了最好的銷售力量，因?yàn)榭蛻粼诎菰L我們的工廠時(shí)，就會(huì)聽到他們的講解，并向他們了解實(shí)際的應(yīng)用細(xì)節(jié)。

我們堅(jiān)持對(duì)“互聯(lián)企業(yè)”做更多的投資，包括對(duì)直接面向客戶的人員和新技術(shù)進(jìn)行投資。我們現(xiàn)在正著手進(jìn)行的下一階段改造是生產(chǎn)工廠的優(yōu)化。首先需要做的是整合和推行標(biāo)準(zhǔn)化，然后便可進(jìn)行優(yōu)化。在這個(gè)階段我們能夠?qū)ιa(chǎn)流程和生產(chǎn)環(huán)境進(jìn)行優(yōu)化，目前這項(xiàng)工作讓我們的生產(chǎn)力以每年5%的速度增長。

把數(shù)據(jù)變成有用的信息《21CBR》：羅克韋爾自動(dòng)化究竟如何提高制造業(yè)水平？具體步驟是什么？

Keith：首先我們?cè)谠O(shè)備上安裝了微處理器，讓這些設(shè)備成為智能資產(chǎn)；之后我們將這些資產(chǎn)接入網(wǎng)絡(luò)，使其互聯(lián)起來，至此我們就可以收集數(shù)據(jù)了。但僅僅是匯集數(shù)據(jù)，仍然沒有多大價(jià)值。

數(shù)據(jù)本身沒有意義，有了背景信息的數(shù)據(jù)才能變?yōu)橛杏玫男畔ⅲ@樣的數(shù)據(jù)才具有行動(dòng)指導(dǎo)意義，才能真正體現(xiàn)其價(jià)值。再進(jìn)一步，就是將這些信息轉(zhuǎn)化為知識(shí)，并升華為智慧。我們自身互聯(lián)企業(yè)建設(shè)的下一步就是將信息轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)。

這里面包含有四個(gè)層次，首先是描述發(fā)生了什么，這是信息；接下來是診斷，即了解為什么會(huì)發(fā)生這種情況，這就是知識(shí)；最后你會(huì)想知道接下來會(huì)發(fā)生什么，這就涉及到預(yù)測(cè)。而更重要的是設(shè)定規(guī)則，即從中領(lǐng)悟到什么，該如何改變以避免重蹈覆轍。

至此就到了智慧的階段。比如是更改產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，還是調(diào)整流程？這樣就要與前端的設(shè)計(jì)階段連接，構(gòu)成自動(dòng)化和信息化的整個(gè)閉環(huán)。“互聯(lián)企業(yè)”的真正價(jià)值不在于數(shù)據(jù)，而在于提取數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)并把數(shù)據(jù)變成信息，變成知識(shí)和智慧。信息、知識(shí)和智慧之所以有價(jià)值，是因?yàn)樗鼈兡軌蜣D(zhuǎn)化為行動(dòng)。

《21CBR》：羅克韋爾自動(dòng)化曾經(jīng)幫助過啤酒廠商 Full Sail 將其手工制作流程變?yōu)樽詣?dòng)化流程，那么如何判斷企業(yè)是否能夠?qū)嵤┳詣?dòng)化改造、信息化改造、“互聯(lián)企業(yè)”改造，是否存在一定的標(biāo)準(zhǔn)？

Keith：歸結(jié)起來，這主要取決于所要控制的生產(chǎn)工藝的復(fù)雜程度，以及其中涉及的變量。

就 Full Sail 這個(gè)案例而言，他們是手工釀酒企業(yè)，因此每個(gè)批次的生產(chǎn)量較小，需要頻繁地更換配方，所以確保切換配方時(shí)的準(zhǔn)確實(shí)施是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。

靠人工確定啤酒花、水、麥芽漿的用量不能滿足他們的需求，他們需要的是自動(dòng)化的稱重和分配，需要在釀造過程中就能確保每個(gè)批次的質(zhì)量，而不是待到生產(chǎn)完畢后，在灌瓶和最終測(cè)試時(shí)才能知曉整個(gè)批次的質(zhì)量好壞。改造后他們能夠更加從容地切換產(chǎn)品類型，整體的產(chǎn)能也得到了提升。

因此，是否打造“互聯(lián)企業(yè)”主要在于每個(gè)企業(yè)的需求，在于其在整體經(jīng)營策略下所要實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。自動(dòng)化和信息化改造都應(yīng)該跟著企業(yè)的策略走。

當(dāng)然提升企業(yè)競爭力是一個(gè)普遍的訴求，所以企業(yè)需要審視運(yùn)營中的不同環(huán)節(jié)，確定自動(dòng)化、信息化或是“互聯(lián)企業(yè)”這些手段中的哪個(gè)可帶來最大的投資回報(bào)，在哪個(gè)環(huán)節(jié)能起到最大的作用。

中國制造的巨大機(jī)會(huì)《21CBR》：中國廠商進(jìn)行升級(jí)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，與在美國和歐洲幫助廠商進(jìn)行自動(dòng)化改造時(shí)相比，實(shí)際操作上會(huì)有哪些區(qū)別？

Keith：7 年到 10 年之前，中國制造業(yè)主要是增加產(chǎn)能。只有生產(chǎn)得更多，才能有更多的銷售。而現(xiàn)在，隨著中國經(jīng)濟(jì)邁向“新常態(tài)”，企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)已發(fā)生了改變，已從增加產(chǎn)能轉(zhuǎn)移到優(yōu)化生產(chǎn)、提高生產(chǎn)率和全球競爭力上來。這種變化與早些時(shí)候的北美極為相似。

而在具體部署“互聯(lián)企業(yè)”時(shí)，不會(huì)有太大的不同。領(lǐng)先的中國企業(yè)已非常先進(jìn)，它們使用的是最新的技術(shù)，我們Logix系統(tǒng)的第二大用戶就是中國客戶。

中國的另外一個(gè)優(yōu)勢(shì)是，中國現(xiàn)存的技術(shù)要更新一些。中國工廠里大多數(shù)的設(shè)備都是在近 20 年里采購的，比美國要新得多，改造成本有相對(duì)優(yōu)勢(shì)。

中國可能在相關(guān)支持產(chǎn)業(yè)上要略遜于美國。在一些更為成熟的經(jīng)濟(jì)體中，系統(tǒng)集成商、工程服務(wù)公司等支持服務(wù)性質(zhì)的公司的技術(shù)能力更為成熟，因?yàn)樗鼈円呀?jīng)積累了很長時(shí)間，并且在持續(xù)進(jìn)步。

這可能只是目前的一個(gè)差異，尤其是在“中國制造 2025”的推動(dòng)下，這些支持產(chǎn)業(yè)都會(huì)變得更強(qiáng)。在去年一年中，每當(dāng)我與中國客戶交流，只要談到“互聯(lián)企業(yè)”，他們都會(huì)非常感興趣，這份關(guān)注給了我們極大的鼓舞。

《21CBR》：中國提出了“中國制造2025”后，國內(nèi)制造業(yè)的市場機(jī)會(huì)開始變大，那么對(duì)于羅克韋爾自動(dòng)化來說，近年來針對(duì)中國市場是否有重新的定位和規(guī)劃？

Keith：“中國制造2025”對(duì)于我們而言是一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)，因?yàn)橹袊趯?shí)施這個(gè)戰(zhàn)略中所需要的技術(shù)和實(shí)力正是我們所提供的。打造“互聯(lián)企業(yè)”的目標(biāo)就是幫助生產(chǎn)制造企業(yè)提高生產(chǎn)率、可持續(xù)性和全球競爭力，所以我們的“互聯(lián)企業(yè)”與“中國制造 2025”的目標(biāo)非常契合。

而且在過去的兩年中，隨著中國經(jīng)濟(jì)步入“新常態(tài)”，打造“互聯(lián)企業(yè)”也轉(zhuǎn)眼間成為了各企業(yè)生存和發(fā)展的必由之路。“互聯(lián)企業(yè)”可謂恰逢其時(shí)，并已引起了眾多的關(guān)注，而這在四年前是看不到的。現(xiàn)在政府已意識(shí)到這一點(diǎn)，很多客戶也意識(shí)到了這一點(diǎn)。

對(duì)于大部分的制造行業(yè)而言，建設(shè)“互聯(lián)企業(yè)”已成為其求生存求發(fā)展的內(nèi)在需求。比如重工業(yè)存在產(chǎn)能過剩問題，因此需要提高全球競爭力。例如寶鋼就希望建成一個(gè)高度互聯(lián)的企業(yè)，從而提升全球競爭力和降低生產(chǎn)成本。

制藥企業(yè)也同樣如此，比如貝因美，他們需要一套具有跟蹤與追溯能力的自動(dòng)化與信息化系統(tǒng)，需要從源頭一直到終端應(yīng)用都能實(shí)現(xiàn)整個(gè)鏈條的跟蹤與追溯。因此無論是傳統(tǒng)的重工業(yè)還是新興的行業(yè)，對(duì)“互聯(lián)企業(yè)”都有實(shí)際的內(nèi)在需求。

最后一點(diǎn)，中國的很多企業(yè)正在“一帶一路”政策的倡議下走向海外，中國去年的海外直接投資 (ODI) 更是在歷史上首次超過了外國直接投資 (FDI)，也就是說，中國對(duì)海外投資比海外對(duì)中國投資更多了。而中國企業(yè)走出去，就要滿足兩點(diǎn)：第一要在全球有競爭力，第二是國外資產(chǎn)要能夠跟國內(nèi)的總部互聯(lián)。“互聯(lián)企業(yè)”可以滿足這兩個(gè)重要的需求，幫助中國企業(yè)更安全、更穩(wěn)步地實(shí)現(xiàn)海外發(fā)展。